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《南方人物周刊》:沟通无极限,朋来为人先

时间:2015-01-28 来源: 作者:

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  中国光通信发源地、中国光谷的领军企业、国家科研院所转制成功的典范、国内员工持股人数最多的央企控股上市公司……当这些标签集中到总部位于湖北省武汉市的朋来科技股份有限公司时,这家承载民族光通信使命的企业受到世人越来越多的瞩目。    

 

  11月深秋,连续的阴雨后武汉迎来难得的晴天。在武汉东湖边,武汉邮电科学研究院总部14楼的院长办公室,记者见到了朋来科技股份有限公司(以下简称朋来)董事长童国华。他的办公室不太大,甚至感觉有点拥挤。办公桌的前面塞了一张桌子和几把椅子,是一个小会议室,办公桌后面是一排摆满了各类管理书籍的书架。透过房间的玻璃窗向后望去,东湖碧水清波,南望山绿野掩映,山水环抱中,公司的园区一览无遗,全然融入美景之中。在这里,记者开启了对“光通信专家”的探访之旅。

 

识局者   

 

  武汉邮电科学研究院原本是一家传统的科研院所,靠国家拨付的事业经费开展科研生产,完成国家制定的研究计划。90年代,在中国做通信“不是在抢钱,是在捡钱”。此时的国内通信市场上,四家国内通信龙头企业正在攻城略地。而邮科院却受到科研院所不能做生产的限制,白白错过了最好的发展时机。直到1999年底成功转制,发起成立朋来后,公司才开始轰轰烈烈地参与到市场角逐中。“起初我们按规定只能做光纤光缆,而不能做无线通信和程控设备。至于目前在业界领先的光通信系统,也是顶着上头的压力做的。”光通信的步伐在日后越来越坚定、越来越稳健,这与童国华对于朋来发展方向的准确把握紧密相关,实践也证明,这一步伐也与朋来的命运攸关。   

 

  “我们不是垄断型国企,从事的行业是开放的,这既是我们的不幸,也是我们的幸运。不幸就是,我们一出生就在风雨飘摇中,全球的通信制造业巨头杀了进来,没有哪家运营商采购时说‘我要保护国有企业’;要说幸运,就是经历过残酷的市场竞争,我们增强了企业的创新机制,找准了企业自身定位。”童国华如此回答。他说的自身定位是指朋来坚持做“光通信专家”的企业发展方向。    

 

  定下这个方向,可谓公司发展的大势所趋。“作为国有企业,除了企业自身的发展,我们还承担着国家在光通信领域交给我们的很多前沿性课题,我们既是科技进步的推动者,也是技术应用的践行者。”对于朋来在光通信领域独特的技术和产业优势,童国华有着清醒的认识。“在中国的通信网中每10公里光缆就有3公里是由邮科院研制生产,还有3-5公里来自邮科院曾经技术扶持过的企业。”一个不争的事实是中国现在排前4位的光纤光缆企业,都曾受益于朋来的光通信技术转移和扩散,而截止2014年6月,我国敷设的光纤总量超过了7.5亿芯公里。    

 

  然而,选择一个方向,就注定得接受相应的挑战。纵使光纤光缆能够成为朋来叫板世界的产业,在竞争更激烈、技术门槛更高、国内外通信业巨头搏杀更为惨烈的系统设备领域,规模远不及他们的朋来又要靠什么生存下来?“我们原本就是科学研究起家,光通信专家人才是我们市场竞争的核心要素;此外,光通信行业是一个高投入的行业,只有将资金用在刀刃上才能保持企业核心竞争力。”在拒绝很多看起来不错的“发展机会”的同时,朋来最终找到了生存之本,一大批拥有自主知识产权的产品和解决方案享誉业界,光传输与网络接入设备和光纤光缆都连续8年入围全球最具竞争力企业十强。   

 

  童国华看到的不仅是企业的方向。除了央企掌门人,童国华还有另外一个身份,那就是全国人大代表。他对于信息化基础设施建设对国民经济和社会发展的巨大拉动作用有着深刻的认识,为此也连续7年以促进宽带发展向人大提交提案。2013年8月,国务院发布了“宽带中国”战略实施方案,宽带战略由此上升为国家战略。“我认为中国的通信产业具有很光明的前景。业内曾做过预测,到2030年将会出现‘两个1000倍’(全球网络数据流量、人均网络数据流量都将比2010年增长1000倍)叠加,并带来海量应用,我们可以预见的是,未来应用无止境,未来需求无止境,配套的网络支撑将迎来井喷式发展。当下‘宽带中国’战略、信息消费政策的释放、4G牌照发放、智慧城市试点、物联网示范建设、新型城镇化等系列‘利好’,将给我们带来新一轮发展机遇。因为这些全都离不开光通信。” 谈到行业前景,童国华充满信心。

 

领跑者    

 

  要采访朋来的领导班子并不容易,上到董事长童国华,下到朋来的各位高管,他们绝少接受媒体对于自身的宣传报道。这一方面大概是源于科学家型管理者的谦逊和务实,另一方面是朋来的高管们不是在见客户,就是在去见客户的路上。    

 

  将科研院所改制为企业15年后,朋来的资产从四五亿增长到了100多亿,总裁何书平却从来没有感到过轻松。他的状态,用“战战兢兢、如履薄冰”形容也不为过,似乎仍然保持着刚刚上任时的焦虑。
2002年,何书平出任朋来公司总裁,算得上是临危受命。    

 

  彼时,经历了1999年改制和2001年上市,朋来在世纪之交的网络泡沫中度过了一段“蜜月期”。当时出现了一波建设网络的高峰,利润相当可观。公司也顺势改革,实行“定岗”“定编”“定员”的三定改革,全员竞聘上岗。员工从“国家的人”变为“公司的人”,“铁饭碗”换作一纸合同。虽然当时公司的效益好,大家普遍增加了收入,但这些涉及身份变更的改革举措,依然是在历经了重重阻力后才得以施行。这段历史被定义为公司变革的“破铁之旅”。    

 

  矛盾爆发是在2001年。年初公司制订的计划是全年销售40个亿。上半年还比较顺利,进入6月后需求急剧下滑——网络泡沫开始破灭,原本炙手可热的通信业也因此陷入前所未有的低迷之中。到2002年,朋来面临的经营形势更加严峻,在这个时候,领导找到了何书平。    

 

  选择让他当总裁不是没有争议的。论资历,他是当时4位副总裁中最年轻的;论管理经验,他没有做过完整的产业链管理,连财务报表都不会看。1988年硕士毕业,进入武汉邮电科学研究院之后,他做过6年研发,然后长年奔走在市场一线做销售。不过熟悉市场可能正是何书平被选中的理由,此时朋来亟需在市场上打开局面。     

 

  新官上任未必就需三把火。临狂澜而不惊,何书平在思考一个问题:朋来到底是从市场离开,还是坚守。反复斟酌思忖,他决定咬紧牙关,专注于光通信事业,守着这片暂时阴雨密布的沃土。因为他相信,人类的沟通意愿没有止境,信息通信对于当今人类的沟通发挥着至关重要的作用。只要熬过寒冬,前景依然美好。    

 

  当然,坚持是要付出代价的。作为公司总裁,何书平也有十分焦虑的时候。“我们管理层都知道冬天来了,而我们的研发、销售和制造部门还在盲目自大,我们的大部分员工对于市场还没有一点认知。” 何书平琢磨着要有一个办法,让大家都有切肤之痛。这办法卑之无甚高论——降薪裁员,为了听起来不刺耳,内部称为“人力资源优化”。首先2000名员工裁员10%,其余员工,上至高管下到操作工人、司机,全部降薪,普通员工降10%,经理人降15%,高管降了20%-30%。“一下子让所有人都感觉到了”。    

 

  尽管降薪后大家的收入比改制之前还要高一些,但接受升容易,谁能接受降呢?“所以我们组织了无数的专题沟通会,每个专题会我都亲自去,跟他们讲现在出现了什么危机,为什么要这样做。”   

 

  不管怎么头痛,这件事还是推下去了。十多年后,何书平仍然认为这是执掌朋来后令他印象最深刻的一次改革。“我觉得最大的收获是,虽然这次改革短期没有在业绩上给我们带来大的变化,但是所有员工心目中从此埋下了一颗我们必须按市场规律来办事、以市场为导向的种子。自己干得不好,市场就给你惩罚,这个种子开始萌芽了。”     

 

  到了2004年,朋来在组织内部已经基本树立起了市场观念,推行了相应的绩效管理体系。从“背对客户”到“面向客户”,朋来初步确立了“客户导向”的核心价值观,成为后面一系列改革的基础。

 

  在何书平看来,“光通信专家”的内涵之一,就是坚持客户导向。在朋来的员工看来,何书平本人就是坚持客户导向的鲜活例子。1994年12月5日,寒风凌冽,这一天对于身处中俄交界的黑龙江省嘉荫县来说至关重要,——黑龙江全省通信两化工程在这一天必须全部开通。然而由于种种原因,嘉荫县的设备直到12月2日还没有落实到位。当时,何书平是武汉邮科院经营科负责线缆销售的副科长,虽然职能上并不负责系统设备业务,但得知嘉荫县的困难后,仍然主动接下了这个烫手的“山芋”,冒着千里冰封的严寒,历时三天两夜将客户急需的设备如期亲自交到了客户手中。这则“强忍严寒、千里押货” 的故事,被黑龙江邮电管理局写进了历史,也成为何书平管理企业的精神财富。    

 

  在他看来,企业就必须按照企业的经营理念来运作。最明显的是,没有稳定的客户,就谈不上企业的发展。因此,树立市场导向的经营观念十分重要。所谓市场导向,就是企业做任何事情,都必须从客户的需求出发,从市场导向出发,必须为客户创造价值。这一总的目标分解到企业内部,即无论是什么岗位,岗位的输出必须大于资源的输入。    

 

  如今,何书平仍然致力于让客户的需求更好地在公司内部传递,更为高效地转化为客户所需的产出。近三年,他亲自指挥基于组织绩效提升的管理变革,正为整个朋来带来新的系统性的变化。

 

创新者    

 

  研发,是通信行业技术含量最高的岗位,也是最为核心的岗位。如今的朋来,9000名朋来人中有超过40%是研发人员。30年前,何建明也是其中的普通一员,如今他是朋来分管研发的副总裁。

 

  作为四次获得部级科技进步一等奖、两次获得国家科技进步奖、一次获得全国劳模的“技术大牛”,何建明一年的工作时间多半在和客户及业内专家交流热门通信技术和行业未来发展趋势。    

 

  “科研人员的责任就是技术创新,让中国光通信网络建设乃至整个产业发展能够不断向前。”在低调、务实的技术专家本色背后,何建明心里蕴藏着一个更大的情结。这或许与他的成长经历密不可分。

 

  1984年,何建明来到当时的武汉邮电科学研究院,参与异步数字系列相关产品的研发,自此便与光通信结下了不解之缘。由于何建明敢于突破常规、大胆创新,迅速成长为科研骨干。1990年,何建明参与研制的一套长途单模光纤通信系统,创下了国内第一,继而组织参与了基于此项技术的,当时世界上最长的光缆通信工程。扎实的工作、大胆的思路、敢于承担的精神,使何建明多次被研究院和公司委以重任,先后参与了一系列填补国内空白的重点科研项目。特别是在2006年5月,何建明负责的代表“超高速率、超大容量、超长距离”方向的传输系统项目成功通过验收,并且开通了国内首条基于该技术的通信工程,一举打破了20年来国外对大容量光纤传输技术的垄断,让我国光通信产业全面进入了40G时代。创新永无止境,2013年8月,朋来又助力运营商率先开通了国内首个100G国家干线,让一秒钟下载一部高清电影的梦想有了实现的可能。    

 

  从每年收入中拿出10%投入研发,让研发工作在朋来得到了最大程度的重视,但这并不意味着研发人员可以高高在上。“从技术角度来讲,我们已经走在了世界前列;然而一项技术要转换成市场接受的产品,关键在于明确客户的真实需求。”说这句话的时候,何建明正要赶赴俄罗斯参加一个国际光通信技术交流大会。据了解,每天朋来都有近百名研发工程师奔走在见客户的路上,这或许是朋来成为中国光通信行业里最具综合竞争力企业的最好注解。

 

搏击者    

 

  如果以为朋来的老板们都很“自由”,那就错了。实际上,连董事长和总裁的行程,有时候都得市场一线的员工说了算。这些一线员工,是朋来遍布全球的50多个办事处首代。    

 

  分管国内市场的副总裁曾军是指挥这些首代的司令官之一。“早期的时候,客户一见我们的面就说‘朋来的产品和技术还可以,市场不行’。那时候我们是传统的专家思维,以为一款产品可以包打天下,客户的声音无法有效传递,在客户那里我们是乙方,回来总部寻求支援还是乙方。”通信行业产品技术更新换代速度快,一味“闭门造车”必将失去现有的市场,因为忽视客户需求而丢失订单的事例在早期的朋来时有发生。    

 

  市场的倒逼让曾军和他的同事们必须“更接地气”,2014年一则“面对客户的抱怨,我们在做什么?”的动画小视频在朋来内部火了起来,改编自真实市场的案例配上故事人物诙谐幽默的动作表情一下点燃了一场关于“客户导向”核心价值观的激烈讨论。    

 

  让听见和看见炮火的人拥有指挥权是朋来这几年一直着力解决的问题。市场营销与产出线的体系,是朋来为真正面向市场,快速响应客户需求搭建的。这一体系的特色是把研发、市场、工程、交付等产出环节都放到产出线里,使其成为经营主体。与此同时,强化经营、销售、服务的“铁三角”关系,设立首代负责制,调高客户声音的分贝;而为了让客户的声音传递距离更短,包括董事长在内的公司所有高管每年都会被首代安排客户拜访计划。“别看我是总裁,我去哪儿我自己说了不算。”总裁何书平经常会有这样的“无奈”。    

 

  曾军告诉我们,随着朋来的发展,他们的客户除了电信运营商和行业网客户(例如电力、银行、石油、铁路、军队、公公司安等)外,家庭网络终端客户也正在兴起。“每一个朋来人,都必须要能蹲下来倾听客户的声音。”

 

激励者    

 

  通信行业对于人才的竞争从来没有停止过,领先的技术需要优秀的人才去研发,广阔的市场需要人才去开拓,100多亿规模的产品生产和交付需要有效的组织。优秀人才流失曾经一度困扰着朋来的发展,作为朋来首席人力资源官的杨壮深有感触。    

 

  曾几何时,朋来这位光通信的老大哥,因为体制不够灵活、薪酬缺乏吸引力,而遭遇了核心人才流失的困境。对于年轻员工,杨壮充满理解和关怀。在他看来,企业现在遇到的是更年轻的90后,这一代人创新思维强,自我意识也更强,对薪酬待遇有着现实的需求,流动性更大。现在他们面临着谈恋爱、结婚、买房‘三座大山’的压力,还有的员工要还助学贷款,而他这一代人当年没有遇到这些问题。因此,公司没有权力阻止员工追求更高的工资。公司能够给员工的是一个公平公正的平台,能学到一些东西,能有机会和企业共同成长。   

 

  当年经历过市场寒潮的青年员工,如今大多走上了管理岗位,然而每两年一次的全员竞聘让他们的“饭碗”也随时可以被打破。这与杨壮着力推行的一套干部管理“五上”模式有关,即干部的选拔和任命,要经历上学、上架、上位、上岗和上薪五个步骤。他经常提醒管理者们,必须意识到“五上”不是流程,而是践行客户导向的职业路径。“上学”不是公司要干部学,而是干部为满足客户的期望,必须要学;“上岗”不等于要完成更大量级、更为复杂的工作,而是意味着要承担实现客户价值的更大责任;“上薪”不是组织给予管理者所完成任务的回报,而是认同管理者所做的独特贡献,并激励其做出更大的贡献。

 

  朋来近几年正着力营造“以贡献论英雄”的文化氛围。刚刚过去的11月中,公司实施了第二期股权激励,部分核心骨干获得公司授予的限制性股票。这种“以贡献论英雄”的人才观念得到了最直接的体现。

 

探路者    

 

  37岁的蓝海是伴随朋来成长起来的年轻人,自1999年毕业后进入武汉邮科院,他做过技术支持、市场策划、外派到广州和南京工作过,2010年调回到武汉担任线缆部总经理,现在是分管发展战略的副总裁。“我们算是比较幸运的。原先优秀的人才集中在研发部门,我们进去了也可能被埋没,反而市场部门是从无到有在发展,我们跟着一起成长了。”     

 

  战略的选择决定着企业的生存,在蓝海看来,朋来在国内外通信巨头的围追堵截中不但活了下来而且越活越好,至少有两个原因。    

 

  一是连续几届领导班子都跑过市场,感受到了市场的压力以及自身的不足,危机意识之下回过头来推动内部的改革。经历2002、2003年那波通信业寒冬后,危机意识已经成为这个企业灵魂深处的基因。现在,朋来几乎所有关键岗位的干部都经历过寒冬的洗礼,每年初的工作启动会,何书平对这家圣诞节那天诞生的企业说的第一句话常常是,“世上从来没有救世主。”    

 

  第二个原因是专注和执着。蓝海认为,现在是一个强者通吃的时代,以前一个行业能容纳30家企业、50家企业。现在只能容纳3家、5家,对朋来来说,重要的不是做大,而是真正做强。“我们的目标并不是马上做到300亿、500亿规模,而是在一个一个细分市场做到第一名,那我也有不可替代性,也有核心竞争力。至少在光通信领域,朋来是金字招牌,我不能把这个招牌给丢了。”    

 

  “何况光通信市场目前仍在高速增长之中。和移动通信领域技术频繁更新换代(3G取代2G,4G取代3G)不同的是,解决信息传输问题,目前没有比光通信更好的技术。它不是一个5年、10年会被取代的行业。”蓝海指出,专注于光通信领域的发展,一直是朋来的发展战略。    

 

  进入新世纪以来,在中国通信设备制造企业形成了集体突围的局面,已经牢牢占据了国内国际市场的主导地位,而且国际化进程也已经取得突破性成绩。朋来以前的对手包括许多国际巨头,但现在往往更多是国内同行。蓝海认为,在这个艰辛竞争的领域,最充分体现了“空谈误国、实干兴邦”的精神,“一个大国和一个城市不一样,中国不可能像新加坡或者迪拜,只发展房地产、金融或港口就可以了。一个大国是有战略纵深的,坚强的实业是立国之本。国家现在很强调拉动内需。我们既有信息发展的需求,也有优秀的本土企业能够满足这种需求。怎么让更多用户享受到信息生活的便利,需要我们对朋来的使命做更深入的解读。”    

 

  “宽带中国建设的核心思想是什么?是要让信息像我们的基础设施的水电气一样能够随时随需而用。总体来讲,它的一个目标是城市的光纤到楼到户、农村的宽带入村等。这个目标需要通过网络来落地,要建核心骨干网,改进用户终端。”在朋来看来,未来的信息生活触手可及。    

 

  “在家庭业务解决方案方面,我们目前已经有超过2000余万台的智能家庭网关应用于全球,超过600万家庭通过朋来的高清智能机顶盒收看互联网节目。”对于新业务的发展,蓝海充满信心。“朋来是中国智慧城市投资联合体的主席团兼创始成员。我们已经率先在智慧社区领域开始了探索,在信息安全和轨道交通信息化领域,我们已经走在了行业前列。”   

 

  探访之旅到此告一段落,但那些朋来人的形象仍历历在目。他们中,有“识局者”把朋来领上健康成长的道路,点燃了这家央企的激情;有领跑者集结起队伍,将青春化作朋来的光荣和骄傲,在实践梦想的路上百折不回;有人书写求索的寓言,点亮科技创新的蓬勃;有人纵横四海,将光通信的旗帜插在战场的最前线;有人凝心聚力,让朋来人历经风雨,共同收获成长之歌;也有人敢为人先,致力于朋来在更广阔的舞台上竞显风流。他们正是朋来“光通信专家”的一个个缩影,和9000名朋来人一道,雕琢着人类的沟通方式。

 

(本文刊登于《南方人物周刊》2014年12月15日 第43期

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